네이버의 2022년 매출은 역대 최대치를 기록했지만, 영업이익은 전년 대비 되려 감소했습니다. 영업이익 감소는 2019년 이후 3년 만에 처음입니다.

수익성 악화의 근본 원인은 네이버 매출의 65%를 차지하는 서치플랫폼과 커머스 사업의 수익성 악화에 있습니다. 해당 사업의 영업이익률은 2021년 4분기 35.4%였으나, 2022년 4분기 31.4%를 기록하며, YoY 기준 4% 포인트의 영업이익 감소를 기록했습니다. 이는 경기침체로 인해 전체적인 광고 시장이 둔화되고, 엔데믹이 되면서 커머스 시장이 전체적으로 감소했기 때문인 것으로 추정됩니다.

네이버 수익성의 보다 근본적인 문제는 콘텐츠 사업과 클라우드 사업의 적자입니다. 2022년 기준, 콘텐츠 사업은 약 3,700억 원의 적자, 클라우드 사업은 약 2,000억 원의 적자를 기록했습니다. 서치플랫폼과 커머스가 캐시카우 및 외형을 키워주는 사업이라면, 콘텐츠 사업은 글로벌 사업의 첨병, 클라우드 사업은 AI 등 미래 먹거리의 핵심일 것입니다. 두 개 사업 모두 미래를 위한 ‘인내’가 필요하나, 적자 규모가 상당하다는 점은 네이버에게 상당한 '부담'으로 작용하고 있습니다.

분기별 영업이익률이 -40%대인 클라우드 사업은 ‘퓨처테크 R&D’ 부문의 적자 영향이 컸습니다. 클로바, 랩스 등 네이버의 미래기술 연구 개발을 담당하는 해당 사업부문의 2022년 4분기 적자만 557억을 기록했습니다. 반면, 콘텐츠 사업의 수익성은 최근 그나마 개선되고 있어 고무적입니다. 분기별 -20%대 영업이익을 기록하던 콘텐츠 사업이 처음으로 2022년 4분기에 -10%대의 영업이익률을 기록했습니다.

그럼에도 여전히 콘텐츠 사업의 수익성 개선이 가능할 것이냐라는 질문은 남아 있습니다. 콘텐츠 사업의 적자 대부분이 네이버 웹툰의 미국과 일본 사업에서 발생하고 있고, 투자를 지속적으로 확대해야 하는 ‘딜레마’가 있기 때문입니다. 일본에서는 1등 사업자인 피코마와 매출 격차를 줄이고 있지 못하고, 미국 시장은 아직 초기 단계이기에 투자가 더 필요합니다.

2023년에는 또 다른 리스크가 존재합니다. 인수가 확정된 ‘포쉬마크’의 2021년 연간 적자 규모가 440억원이었고, 2022년에도 적자 규모는 더 커질 것으로 보이기 때문입니다. 또 다른 적자 덩어리를 떠안게 될지 아니면 수익성 개선을 통해 콘텐츠와 클라우드 사업의 적자를 일부 메울 수 있을지는 지켜봐야 하는 대목입니다.

이래저래 네이버는 '경기침체'와 '딜레마' 상황 속에서 수익성에 대한 강한 도전을 받고 있습니다.

‘아마존’의 시대에 오프라인 ‘서점’은 너무나 구태의연해 보입니다. 반스 앤 노블 (Barnes & Noble)의 쇠락은 어찌 보면 당연한 수순이었습니다. 하지만 반스 앤 노블이 되살아나고 있습니다. 2022년 새롭게 오픈한 서점 수가 폐쇄한 수보다 많아졌고, 2023년에는 30개의 신규 서점을 열 것이라고 발표했습니다. 엔데믹의 시대에 ‘반스 앤 노블’의 부활은 새로운 시작점이 될 것입니다.

1886년 설립된 반스 앤 노블은 실적 악화로 2019년 행동주의 사모펀드 엘리엇 매니지먼트에게 매각되었습니다. 인수 전 전 세계 최대 서점으로 불리던 반스 앤 노블의 성과는 초라했습니다. 2011년 경쟁사인 보더스(Border)가 폐업한 이후에도 날카로운 차별 전략은 없었습니다. 2018년 회사는 약 1,800만 달러의 손실을 기록했고, 1,800여 명의 직원을 해고했습니다.

반스 앤 노블의 성과가 악화된 이유는 ‘대형화’와 ‘효율화’의 함정에 스스로가 빠졌기 때문입니다. 아마존 같은 플랫폼 사업자가 추구할 전략을 유사하게 추구하면서 역설적으로 아마존과 차별점이 미미해졌습니다.

과거 반스 앤 노블이 성장한 방식은 현재의 아마존과 유사합니다. 기존 오프라인 경쟁사였던  중소형 독립 서점 대비 반스 앤 노블은 전국에 매장을 확대하면서 ‘대형화’ 전략을 추구했습니다. 맨 앞 매대에 진열하는 책들을 통일하면서 출판사와의 협상력을 높였고, 때로는 출판사들이 베스트셀러로 만들기 위해 뒷돈을 주는 것도 업계 ‘관행’이라는 명목으로 마다하지 않았습니다. 판매원들은 지역주민들과 소통보다는 ‘효율화’와 ‘표준화’가 중요했습니다.

이후 아마존이 시장에 진입하며 ‘대형화’의 장점을 상당 부분 흡수하자, 반스 앤 노블은 오프라인에서만 가능한 ‘인접 사업 진출’을 꾀합니다. 서점에 책이 아닌 잡화나 문구를 강화하고, 대형 카페를 만들면서 카페 손님으로 북적이게 만듭니다. 인접 사업의 매출이 늘어나면서 한때 매출이 성장하는 듯 보였으나, 서점에서 책을 보는 이들이 점차 줄면서 회사는 쇠락의 길을 걷게 됩니다. 반스 앤 노블이 야심 차게 론칭했던 이북 ‘Nook’의 매출은 2019년 인수시점까지 90% 이상 감소했습니다. 이런 상황에서 회사를 회생시킬 수 있을 것이라 생각하는 이는 많지 않았습니다.

2019년 새롭게 CEO로 임명된 ‘제임스 던트(James Daunt)’는 기존 전략과 정반대의 길을 걸었습니다. 1) ‘표준화’를 버리고 개별 점포별 ‘차별화’ 전략을 추구했고, 매장 매니저에게 더 많은 권한을 위임했습니다. 2) 책을 더 즐길 수 있는 방식으로 매장을 새롭게 ‘리뉴얼’했습니다. 3) 마지막으로 수익성이 낮은 ‘대형’ 매장 대신 지역 특색에 걸맞은 ‘중소형’ 매장을 오픈했습니다.

현장의 답은 현장에 있다는 것이 제임스 던트의 철학입니다. 기존 반스 앤 노블은 철저하게 본사 중심으로 표준화를 추진했습니다. 이는 오랫동안 작은 중소형 매장들을 대상으로 한 차별점이었습니다. 하지만 시대가 바뀐 현재 시점에는 과감하게 이 방식에서 탈피해서 매장 매니저에게 더 많은 권한을 주었습니다. 매장별 구매 도서부터 진열 방식까지 매장 매니저가 결정하게 만들었습니다. 매장에서 직원들과 상의하며 상권에 따라 어떤 책이 많이 팔릴지 결정하고, 유사한 책들의 판매량 추이를 고려하며 수량을 결정하게 합니다.

서점은 책을 즐기는 이들을 위한 공간이 되는 것이 본질입니다. 어느 순간 반스 앤 노블은 책과 상관없는 문구류를 판매하고, 고객의 매장 내 체류 시간을 높인다는 명목으로 커피를 팔기 시작했습니다. 제임스 던트 CEO는 이런 생각에서 과감히 탈피하여, 본질에 집중했습니다. 고객이 책을 쉽게 발견하고 즐길 수 있게 만든다는 철학으로 인테리어를 개선했습니다.

마지막으로 대형 매장 일색이던 전략에서 상권 분석을 기반으로 한 소형 매장들을 열기 시작했습니다. 플래그십 스토어였던 뉴욕 Upper East Side의 매장(50,000 Square feet)을 과감하게 폐쇄하고, 몇 블락 떨어진 곳에 훨씬 작은 규모(7,000 Square feet)로 매장을 열기 시작했습니다. 2023년 30개 매장을 오픈을 계획하고 있는 반스 앤 노블은 기존보다 더 작은 매장들을 열 것이라 밝히고 있습니다. B&N 카페도 같이 열지 않은 매장도 많아질 것으로 보입니다. 

책을 많이 팔려면 책을 사랑해야 합니다. 고객들이 자신들이 원하는 책을 더 발견할 수 있도록 도와주어야 합니다. 반스 앤 노블의 CEO로 임명된 제임스 던트는 정확히 이것을 전략으로 세우고 실행에 옮겼습니다. 본질에 어긋난 멋지고 휘황찬란한 대형 매장이 아니라 작더라도 고객들의 니즈를 간파한 재미를 주게 만들고 있습니다.

커피는 책이 아닙니다. 문구류도 책이 아닙니다. 서점은 책을 파는 곳입니다. 이것이 반스 앤 노블의 턴어라운드가 우리에게 주는 교훈일 것입니다.

표준계약서를 둘러싼 웹툰 업계의 현실

카카오엔터테인먼트가 1월 31일 웹툰&웹소설 창작자 대상 계약서 개정안을 발표했습니다. 카카오엔터에 정기적으로 작품을 연재하는 모든 작가를 대상으로 2월 1일부터 휴재권과 제작 분량을 명문화한 것이 주요 내용이었습니다.

플랫폼 입장에서는 작가와의 상생을 위해 한걸음 나간 것이나, 작가 입장에서는 여전히 불만의 목소리가 나오고 있습니다. 대부분의 작가는 플랫폼과 계약하지 않고 스튜디오와 계약을 맺고 있기에, 핵심은 작가-스튜디오 간 계약서 변경에 있기 때문입니다.

웹툰 업계의 표준 계약서 논란 이면에는 웹툰 작가들의 ‘건강 악화’가 자리 잡고 있습니다. 한국노동안전보건연구소가 2023년 1월 5일 발표한 ‘웹툰작가들의 정신건강 및 신체건강과 불안정 노동 수준 실태 조사’ 보고서에 따르면 웹툰작가 3명 중 1명은 우울증과 불면증을 겪고 있는 것으로 나타났기 때문입니다. 악성 댓글과 과도한 작업 시간, 촉박한 마감 일정도 정신 건강에 악영향을 끼치고 있다고 합니다.

다만, 이 상황이 ‘표준계약서’로 해결될 수 있을지는 미지수입니다. ‘표준계약서’를 만든다고 유저들의 악성댓글을 막을 수 없으며, 업계 표준으로 자리 잡은 주 1회 연재 방식을 바꿀 수 없기 때문입니다. 나아가 웹툰 작품들 간 무한 경쟁 상황에서 더 멋진 그림을 그리려는 작가의 창의력, 더 많은 분량을 요구하는 유저들의 요구를 바꾸기 어렵기 때문입니다.

한 발짝 떨어져서 보자면, 여전히 웹툰-웹소설 업계는 산업화되었다고 보기 어렵습니다. 웹툰 산업이 빠르게 성장하고는 있으나 2021년 웹툰 매출 규모는 1.5조 원 수준입니다. 쌈장, 고추장 등 국내 소스 시장이 약 2조 원으로 비슷한 규모입니다. 누구나 일상적으로 먹는 음식이지만, 큰 시장 규모도 아닙니다. 모든 식품 제조 회사가 도전하고 있지만 영세한 OEM 업체들도 상당수입니다. 영세한 업체들에서 일하는 수많은 임직원들의 처우를 정부가 나서 표준계약서로 개선하기 어렵듯이 수많은 작가들, 수많은 영세 스튜디오의 상황 하나하나를 개선하기는 쉽지 않을 것입니다.

작가의 처우를 본질적으로 개선하는 방법 중 하나는 ‘사전 제작’ 방식일 것입니다. 작가가 매주 연재 마감에 시달릴 필요도 없고, 필요에 따라 작업량을 조절하면서 작업할 수도 있습니다. 한국 드라마 업계의 고질적인 문제였던 ‘실시간 제작’ 방식을 바꿀 수 있었던 것은 ‘넷플릭스’의 사전 투자 방식이었습니다. 저작권을 100% 넷플릭스가 보유하는 방식이나, 업계 제작 환경은 많이 개선되었습니다.

사전 제작이 가능하려면 투자자가 흑자가 나는 사업 구조를 가지고 있어야 합니다. 넷플릭스처럼 상당한 흑자를 내고 있거나, 디즈니처럼 스트리밍 사업이 적자가 나더라도 다른 사업의 흑자로 메울 수 있을 때 지속 가능한 방식입니다. 개별 사업만 가지고 있는 상황에서 적자를 기록한다면 넷플릭스처럼 과감한 투자를 하기 어렵습니다. 현재 한국 웹툰 업계가 정확히 이런 상황입니다. 플랫폼으로서는 상당한 적자를 감내하며 리스크가 높은 사전 제작에 투자를 선뜻하기가 어렵습니다.

따라서 작가 처우 개선의 해답은 스튜디오에 있습니다. 현재 업계에서 그나마 수익을 창출하고 있는 사업자들은 스튜디오이기 때문입니다. 하지만 문제는 아직 영세하다는 데 있습니다. 시장이 커지면서 소수 대형 ‘스튜디오’가 생기기 시작했으나 아직 규모가 그리 크지 않습니다.

‘나 혼자만 레벨업’으로 유명한 디엔씨미디어의 2022년 매출이 600억 원이고, 미스터블루의 2021년 매출이 615억 원입니다. 국내 선도 영상 제작 스튜디오인 ‘스튜디오 드래곤‘의 2022년 매출 6,702억 원에 비하면 10배 가까운 차이입니다. 3개 회사의 영업이익률은 11% 수준으로 유사하여, 상대적으로 작은 외형을 가진 웹툰 스튜디오 업계가 발전하기 위해서는 더 시간이 필요할 것으로 보입니다.

그래서 엔데믹이 본격화된 2023년은 작가에게도 플랫폼에게도 스튜디오에게도 중요한 한 해가 될 것입니다.